De Vergissing van het Raad van Toezichtmodel in de kunst en cultuur

Ook ons museum heeft sinds kort een Raad van Toezicht’, zo wordt nog wel eens trots gemeld. Alsof er een medaille is behaald. In de culturele sector wordt sinds een paar jaar op veel plaatsen de oude bestuursstructuur ingeruild voor een Raad van Toezichtmodel, alsof daarmee een sprong voorwaarts gemaakt zou zijn. Dat is echter niet zo, vaak zelfs integendeel. Raden van toezicht hebben de neiging teveel op afstand te komen, onvoldoende betrokken te zijn op werkveld en personeel en vooral CV- bestuurders aan te trekken.

De Raad van Toezicht bij Codarts stapte in mei 2011 op omdat deze geen verantwoordelijkheid had genomen voor het zeer negatief beoordeelde optreden van hun directeurbestuurder. De Raad van Toezicht van het Centraal Opvangcentrum Asielzoekers (COA) voelt zich eind 2011 na een boze uitspraak van minister Leers genoodzaakt zijn directeur op non-actief te zetten, maar wordt daar twee maanden later door de rechter voor op de vingers getikt. Te vroeg, niet goed geïnformeerd. De Raad van Toezicht van het Groninger Museum bleek niet op de hoogte van de groeiende financiële problemen die zijn directeur/bestuurder had veroorzaakt. Deze wordt ontslagen, maar de RvT blijft zitten. Het zijn 3 voorbeelden van falende Raden van Toezicht en ze bevestigen wat Rienk Goodijk  in maart 2011 zei bij de aanvaarding van de bijzondere leerstoel Governance in de (semi)publieke sector:’Raden van Toezicht schieten tekort’.  Hij heeft te vaak gelijk.

Voor de kunst & cultuur begon het in 2003. Toen verscheen de eerste versie van wat in navolging van het bedrijfsleven de Code Cultural Governance is gaan heten. Daarin werden drie bestuursmodellen geformuleerd: het bestuur-model, het bestuur+directie model en het Raad van Toezichtmodel. In zijn eerste versie leken deze modellen een soort classificatie: de lagere school voor beginners, de middelbare school voor gevorderden en de universiteit voor de bollebozen. Omdat iedereen natuurlijk gekend wil worden als bolleboos, kozen steeds meer culturele organisaties de status van het Raad van Toezicht model: vrijwel alle omroepen, allerlei musea, de opera, podia groot en klein, fondsen, festivals….  enz. Niet zelden met na afloop de trotse mededeling: ‘Ook …. werkt nu volgens het Raad van Toezicht model..’

Zelf heb ik in de werkgroep gezeten die in 2007 de Code Cultural Governance mocht herzien. We werden het er snel over eens dat we de Raad van Toezicht niet meer moesten presenteren als het winnen van een wedstrijd, maar hebben ze naast elkaar gezet: de organisatie waarin het bestuur eigenlijk alles zelf doet en geen echte directeur heeft (bestuur-model), een organisatie met een eigen betaalde directeur en een bestuur dat moet zorgen voor verankering in het veld, bewaking van het publieke doel van de stichting en als sparringpartner voor de directeur fungeert (bestuur+directie model) en als derde de organisatie waar de verankering en expertise geheel door de organisatie zelf wordt geleverd en het bestuur alleen toezicht houdt (Raad-van-Toezicht model).
De driedeling presenteert knopen in een continuüm. Naarmate een organisatie groeit en meer expertise op de eigen loonlijst heeft staan (of de middelen heeft die op hoog niveau in te huren) hoeft het bestuur minder zelf te doen en kan het meer overlaten aan de organisatie (=directeur) zelf. Dat geldt ook voor het onderhouden van contacten met  klanten en andere ‘stakeholders’, zoals het onderwijs,  jeugdzorg, welzijnswerk, amateurveld enz. Naarmate een organisatie daar meer eigen middelen voor heeft, is het minder nodig dat in het bestuur te regelen. In formele zin is het grootste verschil dat een directeur/bestuurder ook financieel risico loopt, terwijl dat bij een bestuur-model en bestuur+directiemodel alleen het bestuur is.

De drie modellen moeten vervolgens worden verfijnd door een directiestatuut dat in elk van deze modellen precies omschrijft welke bevoegdheden waar liggen. In het directiestatuut wordt het noodzakelijke maatwerk geleverd. Want welk model je ook hanteert, zonder directiestatuut rij je op een fiets zonder versnellingen of in een auto zonder gaspedaal: je hebt maar één snelheid.

Met deze herziening in 2007 blijkt de wedstrijd echter niet te zijn verdwenen. Nog altijd zijn er organisaties die met trots melden dat zij nu een Raad van Toezicht hebben, alsof ze zijn toegetreden tot de eredivisie. De directeur heet opeens bestuurder of – nog mooier – directeur/bestuurder en het bestuur noemt zichzelf Raad van Toezicht. (Wie opschept kan zeggen ….. ‘en dan zit ik in nog een paar bestuurtjes…’ , maar een Raad van Toezicht kent geen verkleinwoord).
Opeens zitten de stakeholders niet meer in het bestuur, maar wordt de nieuwe Raad van Toezicht gevuld met big shots uit heel andere sectoren, een bank, een accountant, een (ex)burgemeester….. Het gaat immers alleen nog maar om toezicht..? Daarmee verdwijnt de inhoudelijke kennis en sturing uit het bestuur/ Raad van Toezicht. De inhoudelijk betrokkenen werden vervolgens in een Raad van Advies opgenomen die binnen niet al te lange tijd een zieltogend bestaan leidt omdat de vrijblijvendheid ervan niet motiveert tot een stevige onderlinge omgang en de betrokkenen zelf het na twee bijeenkomsten voor gezien houden. Want een adviesfunctie is toch minder dan een bestuursfunctie. Erger nog is dat veel leden van een Raad van Toezicht in al hun big shotterigheid  vooral ‘CV-bestuurder’  zijn: ze sparen bestuursfuncties, laten van de vier (4!) keer per jaar er nog één verstek gaan, lezen de stukken niet of nauwelijks en laten zich vooral zien op openingen en premières. Zo loopt de verankering de organisatie uit en is er alle kans dat de organisatie op drift raakt.
Op 31 mei 2011 werd op initiatief van Kamerlid Irrgang het BW gewijzigd zodat mensen niet meer dan 5 commissariaten mogen vervullen bij grote ondernemingen. Dat is een heel verstandig besluit. Maar je bent pas groot boven € 35 miljoen omzet, € 17,5 miljoen balanstotaal en meer dan 250 werknemers. Dat komt in de cultuursector vrijwel niet voor. Daar komt bij dat Opstelten voorstelt een uitzondering maken voor toezichthoudende functies bij stichtingen die primair zijn gericht op bijvoorbeeld kerkelijke, charitatieve en culturele doelstellingen omdat die geen onderneming zouden zijn. Kortom, het stapelen van bestuursfuncties binnen de kunst en cultuur mag gewoon doorgaan.

Daar komt bij dat het RvT model nooit in al zijn financiële consequenties wordt gehanteerd. Formeel is de directeur/bestuurder verantwoordelijk voor eventuele tekorten, ook persoonlijk. Zover laat een RvT het nooit komen. Vertrek of ontslag van de directeur/bestuurder volstaat.

Tot slot is er de afstand tussen bestuur en personeel. Het is – zeker in kleine en middelgrote culturele instellingen – van enig belang dat het personeel niet te ver af staat van het bestuur: ze weten wie het zijn, er wordt wel eens met ze gesproken en in geval van problemen met de directeur weet men het bestuur te vinden, ook zonder formele OR. Dat wordt er met een RvT niet makkelijker op. Verder weg, minder frequent, niet meer herkenbaar vanuit het veld en als het personeel vindt dat de directeur er een potje van maakt lang niet zo gemakkelijk te benaderen.

En zo staat een museum al maanden in de krant voordat een Raad van Toezicht ingrijpt, zijn er ernstige verdenkingen van Koninginnegedrag bij een kunstvakopleiding zonder dat de Raad van Toezicht ergens van weet of grijpt een Raad van Toezicht veel te kordaat in bij een asielzoekerscentrale zonder op de hoogte te zijn van het dossier.

De culturele sector is een sector van midden- en vooral kleinbedrijf. Daar is bestuurlijke verankering van het werkveld en bewaking van het publieke doel van levensbelang. Bij een commerciële instelling is winst de uiteindelijke maatstaf, maar bij culturele instellingen gaat het om het bereiken van doelstellingen van Algemeen Nut. Daar is alleen Toezicht onvoldoende. Dat vraagt om een bestuur+directie model, waarbij alle concrete bevoegdheden vervolgens op maat kunnen worden uitgewerkt in een directiestatuut.
Een Raad van Toezichtmodel in de culturele sector is in 99 van de 100 gevallen een verkeerde keuze. Doe het niet. Kies een bestuur+directie model met een goed directiestatuut.