Leiding geven is makkelijker dan gedacht: let them go….

Als kleine zelfstandige en 5 jaar les geven aan een universiteit doe je weinig ervaring op met leiding geven. Patrouilleleider bij de padvinderij, klassenvertegenwoordiger, een werkgroep of projectgroep, dat was het wel zo’n beetje. En niet te vergeten, totaal mislukt als docent maatschappijleer op een Leao. Toen mij bij de sollicitatie gevraagd werd of ik kon leiding geven, citeerde ik de oude beeldende kunst presentator Pierre Jansen, aan wie ooit gevraagd was of hij kon pianospelen en toen antwoordde: “Dat weet ik niet, want ik heb het nog nooit geprobeerd”.

Ik was evenwel net de vijftig gepasseerd, de leeftijd waarvan in alle psychologieboekjes wordt gezegd dat je behoefte krijgt aan het doorgeven van kennis en kunde en de drift tot provocatie of dwarsheid vermindert. Ik vermoedde dat ik kon inspireren en oog had voor wat mensen kunnen. In elk geval wist ik zeker dat ik niet bang was beslissingen te nemen. Ze hebben het met me aangedurfd en het leiding geven is me de afgelopen jaren 100% meegevallen.

Niet dat het altijd vanzelf is gegaan. In verloop van jaren zijn er 6 mensen meer of minder gedwongen vertrokken, wat voor een kleine organisatie van 6 – 7 personen niet weinig is.

Alle managementliteratuur is het erover eens: de effectiviteit van je organisatie is voor 100% afhankelijk van de medewerkers. De medewerkers zijn je organisatie. En dat luistert des te nauwer als het om een kleine organisatie met professionele beleidsmedewerkers gaat. Allereerst draait het om hun individuele kwaliteiten en vervolgens om de manier waarop zij onderling zijn georganiseerd. Want hoe goed ze ook zijn, als ze elkaar dwars zitten of niet weten wat ze moeten doen, wordt het niks.

Vaststellen wat de kwaliteiten van een beleidsmedewerker bij een vereniging moeten zijn, valt nog niet mee. Natuurlijk moeten ze slim en sociaal zijn en een beetje houden van podiumkunst, zonder al te veel taalfouten helder Nederlands kunnen schrijven en als het even kan specifieke kennis of kunde meenemen: financiën of recht. De cruciale competentie van een beleidsmedewerker van een vereniging is echter veel ingewikkelder en laat zich het beste omschrijven als die van de ‘dienstverlenende voorganger’.

Het richtinggevende motto: ‘Alles voor de leden’ is veel problematischer dan het op het eerste gezicht lijkt. 165 leden, groot en klein, theater, concertzaal en festival, jong en oud, cultureel gedreven of zakelijk gedreven… het is flauw om het een kruiwagen met kikkers te noemen, zoals zo vaak gebeurt, want dat doet de individuele inzet van elk lid tekort, maar het is zeker niet zo dat ze allemaal hetzelfde willen. Kenmerk van de ‘dienstverlenende voorganger’ is dat hij/zij in staat is zelf ideeën te ontwikkelen over wat goed kan zijn voor de vereniging, maar tegelijk heel goed aan de leden zelf ideeën kan ontlokken. Een plan gaat pas werken als de leden het herkennen als eigen. Als dat niet gebeurt gaan ze er niks voor doen, dan mag je het als beleidsmedewerker helemaal zelf doen en leunt iedereen achteruit tot het klaar is om er vervolgens naar goed gebruik stevige kritiek op te leveren. Aan de andere kant moet je als voorganger af en toe ook hard zelf de handen uit de mouwen steken, anders is het gevaar groot dat de ingezette beweging stagneert. Je bent de rechterhand en steunpilaar van de voorzitter (van de sectie, de regio, de jury, de projectgroep, enz. enz.) en in die rol ben je voortdurend aan het voeden, sturen, stimuleren en steunen.

Minstens zo belangrijk is de organisatie van de medewerkers. Ook al bezitten ze de perfecte combinatie van voorganger en dienstverlener, het wordt niks als ze: 1. niet weten wat ze moeten doen, 2. elkaar dwars zitten en 3. teveel op de huid worden gezeten. Om voor elkaar te krijgen dat mensen weten wat ze moeten doen zonder al te veel controle, ben ik een groot voorstander van beleidsdagen op de hei, aan het strand of in het bos. Daar wordt de koers uitgezet, niet alleen in abstracte termen (b.v. ‘de scharnierfunctie van de podia versterken’), maar juist ook in heel concrete activiteiten (b.v. 5 extra cursussen in de Academie voor Podiumkunsten). Als zo’n koers vervolgens wordt doorgesproken met het bestuur en de leden, weet iedereen waar hij het komende jaar aan toe is. Dan hoeft er door het jaar heen niet veel overlegd te worden omdat het kompas is gesteld en de meeste dagelijkse beslissingen aan de hand van dat kompas kunnen worden genomen. Hoe concreter de activiteiten en te behalen resultaten worden verwoord, hoe minder verwarring er in de organisatie ontstaat. Onderstaand schemaatje vat deze managementfilosofie kort samen.

 

Soort medewerker Kenmerken Wijze van werken Manier van leiding geven
Professional Eigenwijs. Bepaalt zelf wat er moet in het licht van de doelstelling Doelgericht Inspireren, gezamenlijk doel formuleren, onderlinge samenwerking bijsturen
Geeft uitvoering aan omschreven functie Weet wat functie inhoudt en geeft zelf uitvoering aan taken Functiegericht Duidelijk maken wat concreet wordt verwacht. Vertrouwen geven aan uitwerking.
Voert concrete taken uit Doet wat gevraagd wordt en stopt dan Taakgericht Taak controleren, nieuwe taken geven

Voorbeeld: wie moet afwassen (taak) stopt als hij klaar is. Wie verantwoordelijk is voor het huishouden (functie) beslist zelf of er beter nu of straks kan worden afgewassen of dat het beter is eerst schoon te maken. Wie verantwoordelijk is voor een prettige huishoudelijke ondersteuning van alle medewerkers (doel) bedenkt zelf dat het tijd is om af en toe een bloemetje te kopen.

Een branchevereniging draait op professionals en als als baas opereer je dan meer doel- dan taakgericht, meer stimulerend dan controlerend, je geeft meer ruimte, je hebt minder teugels.

Ervoor zorgen dat professionals elkaar niet dwars zitten vraagt om duidelijke verantwoordelijkheden: iedereen heeft zijn eigen portefeuille, bestaande uit een reeks dossiers en projecten, en hoewel hij of zij die niet allemaal alleen hoeft uit te voeren is hij/zij er wel verantwoordelijk voor. Wie hulp nodig heeft vraagt dat, wie ongevraagd hulp krijgt is dankbaar of bedankt voor de bemoeizucht. Als iemand mij vroeg iets te lezen wat hij geschreven had, was mijn standaard antwoord: ‘Weet je dat zeker? Want als ik het lees vind ik er wat van. Dus bedenk voor jezelf of je het laat lezen om feedback te krijgen, of alleen om het te laten afzegenen’. Laten afzegenen mag alleen het eerste (half) jaar. Daarna moet de professional zelf weten of iets goed genoeg is.

Evenzo geloof ik sterk in het vaste ritme van jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken. Daar komen de kwaliteiten van de medewerker aan bod en wordt gesproken over de plussen en minnen van de onderlinge samenwerking. Als mensen weten wat het doel van de organisatie is, als ze zelf hebben mogen meedenken over het jaarplan en ze kunnen de dienstverlenende voorganger zijn naar de leden, dan gaat het bijna vanzelf. Dan zijn wekelijkse ‘voortgangsgesprekken’ of langdurige stafvergaderingen niet nodig. Wie een vraag heeft loopt binnen, wie iets te zeggen heeft, belt op. Bij de meeste organisaties gaat het fout als de medewerkers niet meer weten welk doel de organisatie(en dus jij als medewerker) nastreeft. Als de ster boven Bethlehem straalt, weten de wijzen de stal wel te vinden. Maar zonder ster ontstaat er ongenoegen, dubbel werk, trekken mensen zich terug op het eilandje waarvan ze in elk geval nog wel weten waartoe het dient: de stoel achter hun eigen bureau.

Les:        Een paard dat weet waar het heen moet, heeft geen koetsier nodig.